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提起管理，更多的管理者都會想到權利、職責以及執(zhí)行力，諸如等等。其實對于管理者來說，簡單的人治早已不適應現代企業(yè)發(fā)展的規(guī)律了，我們需要的是以法治人、以人治人。

管理，要理論指導實際

在以往的企業(yè)管理工作當中，作為河南醫(yī)保藥業(yè)有限公司的一名管理者，我總是在通過制度化、合適合理的績效等手段來進行綜合管理。對于做的好的員工，總是通過晉級、發(fā)放獎金、當眾予以表揚等各種手段予以表彰。當時，也逐漸意識到，這些手段只是暫時性的，員工在新鮮和激動三五天或者三五個月之后，逐漸就失去了其意義。于是聯想到"馬斯洛需求理論"的核心訴求，人的最高層次的需求是"自我價值實現的需求"。

因而，就在公司內部對相關員工進行詳細研究，將合適的人放到合適的崗位上，發(fā)揮其個人的最大能量和價值，很好的體現了最相關人員的價值實現，提升了工作的效率。

整體協(xié)調組織運作體系的必要性

關于企業(yè)的組織行為，是一個多部門、多人員的分工合作的集體行為。不同部門、不同員工都是企業(yè)運作體系中的一個重要環(huán)節(jié)，缺一不可。

就如同案例中美國亞力桑大州的那家企業(yè)一樣，看似相當詳細嚴格現代化的管理制度，可以有效兼顧每個部門、每個人，但是卻發(fā)揮不出成效。核心問題就是沒有弄清楚企業(yè)經營行為的整體性，人為的將本處在一個鏈條上的環(huán)節(jié)隔離開來。明白這個問題后，企業(yè)果斷的實施了360度的全方位績效管理措施，企業(yè)的經營很快得到改善。因為抓住了問題的核心，所以得到迅速扭轉。

雙向溝通的重要性

溝通，一直以來都是企業(yè)組織實現統(tǒng)一目標的一個重要手段。只是在日常管理中，我們往往誤解了其內在意義，通過簡單的工作安排、布置、發(fā)號施令來實現。這樣的結果，往往是最終的工作結果出來后，并不是我們想要得到的。

所以，在我們日常的管理工作當中，就要逐漸改變這樣的行為。從企業(yè)經營重大活動的探討，到各項具體工作的落實，需要各個部門經理與相關實施人的有效溝通，盡量達成更多的共識，消除不必要的誤解。這樣，才能將企業(yè)內部的各項工作完成的最好。

員工的選擇

這里面所說的兩類員工："精明"的員工和"聰明"的員工，是構筑企業(yè)員工體系的兩個重要組成部分。先讓我們來看一下對這兩類員工的描述：

"精明"的員工，以個人利益為重，業(yè)務能力一般或較弱，為人缺乏坦誠、習慣逢迎領導，對權力（利）的敏感度較高，盡可能的逃避責任。

"聰明"的員工，以組織利益為重，業(yè)務能力、創(chuàng)造性強或較強，為人坦誠，不習慣于逢迎領導，對權力（利）敏感度一般或較低，敢于承擔責任。

只要企業(yè)組織存在一天，兩者員工就必然會存在，兩方面的斗法就不會停止。作為企業(yè)的領導者，我們要做的就是要盡量避免將"精明"員工放到重要崗位上"誤國誤民"，而是盡可能的提拔"聰明"的員工，讓他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展貢獻力量。我們管理者心中的這桿秤也同樣不能沒有原則。這一點很關鍵，務必審視、慎重！

領導力提升

最后說一下領導力方面的問題。領導力看不見摸不著，是領導者綜合能力的體現。一個企業(yè)有沒有一個甚至幾個有強大領導力的中高層，是企業(yè)能否具備強大發(fā)展前景的關鍵。

無論是看似容易讓員工接受、得到擁戴的親民性領導，還是看似優(yōu)柔寡斷、缺乏遠見不讓人喜歡的領導，其實各自都有自身的優(yōu)勢。親民性領導易做出錯誤的決策，對組織的長遠發(fā)展不利；而看似很難得到人們擁護、推崇和尊敬的人，但是卻易做出正確的決策，對組織的長遠發(fā)展有利。

雖然上面說的兩類領導者都是比較完美的人，全部做到很難。但是我們可以套在我們的身上，好好斟酌一下我們在公司的組織管理體系中處于一個什么樣狀態(tài)。這也是我們不斷提升自身領導力修為的一個重要參考。（劉繼銘）